Lean
Le Lean Kesako
Introduction
A la fin de la seconde guerre mondiale, Toyota a cherché à mettre en place une nouvelle organisation d'entreprise pour la production automobile. Cette mise en place n'a été que très progressive, jusqu'en 1972. Cette organisation a été théorisée par le MIT, qui lui a donné le nom de Lean.
Nous allons traiter trois aspects
- management visuel
- auto organisation des équipes
- traitement des problèmes
L'esprit du Lean : tout repose sur les gens, sur l'équipe. Il y a un pacte social, sinon, c'est de la bureaucratie. L'idée est de fluidifier les interactions entre personnes.
Management visuel : Affichage !
Au lieu de faire des réunions pour collecter et aggréger des indicateurs sur l'avancement du projet, le Lean insiste sur l'affichage en permanence, basé sur des cartes Kanban. Ces cartes recouvrent :
- plannification
- fonctionalités
- graphique d'avancement
- problèmes
Avantage
- réduit la nécessité des réunions
- permet de trouver au plus tôt l'appartion de problème en raison de l'accumulation de cartes, ou de cartes qui n'avancent pas.
Auto-organisation de l'équipe
C'est à l'équipe de décider ce qu'elle va faire!
- l'équipe se réuni chaque jour
- matérialisation du flux de production de valeur sur un tableau
- limiter l'en cours : pas trop de tâches en parallèle!
- minimiser la taille des fonctionnalités
Traitement des problèmes : PDCA
Le Lean constate que
- il est inévitable d'avoir des erreurs
- plus un problème est détecté tôt, moins il est onéreux de le corriger.
Une méthode en quatre étapes est proposée pour corriger le erreurs : PDCA
- Plan : caractériser le problème, les impacts,… → phase la plus difficile et la plus importante, qui peut être facilité par l'emploi de questions "Pourquoi?" a cinq personnes différentes, afin de trouver la cause profonde et non la cause apparente.
- Do : avec une date de début et de fin (c'est très important de l'inscire dabns le temps)
- Check : vérification. Nécessite un indicateur pour vérifier.
- Act : empêcher le retour en arrière si le pb a été résolu. Si le pb est encore là, recommencer PDCA!
Le Lean ou le management par la résolution de problèmes (Michael Ballé)
Le Lean est en fait le Toyota Production System : un exercice quotidien pour s'améliorer. Ce n'est pas le système de production de Toyota!
Les bons produits et les bons services ne viennent pas des systèmes les mieux organisés. C'est la monté en compétence générale qui permet d'obtenir de meilleurs produits.
Un changement de paradigme
- Taylor : les "gens intelligents" organisent le travail des "idiots".
- Lean : tout le monde doit penser. On ne veut pas seulement les mains des gens, on veut leur tête
Les processus
- Taylor : on cherche des solutions globales qui vont régler le problème une fois pour toutes. Remplacer AS400 par SAP…
- Avec le Lean, on cherche des solutions locales : les meilleurs processus vont venir des savoir faire et connaissances individuelles
Le Kanban
- On applique le taylorisme à la ligne hiérarchique (verticale)
- Pas de supervision globale, mais Kanban. Des cartes. On se sert de l'informatique non pas pour ordonnancer, mais pour superviser.
Points clé de la méthode
- Analyser son code, le détail de ce que l'on fait
- Reconnaitre ses gaspillages dans mon travail, pour moi ou pour les autres. C'est difficile. Conséquence dans la façon dont ils travaillent.
- Analyser les causes profondes. Résoudre les problèmes jusqu'au bout. Faire les choses jusqu'au bout, plutôt que les faire bien.
Et en pratique
- Standardiser SES modèles de travail pour apprendre par la répétition.
- Kaisen : résoudre le problème localement, dans le standard de travail.
- Kaikaku : pour tirer les conclusions de cet apprentissage et mener des changements radicaux
Le changement
- Taylor : on impose un nouveau process global
- Lean : le changement par apprentissage
Pratique du Lean
- Aller sur le terrain. Rien ne sert de parler dans une salle, il faut voir le terrain. Rien ne sert de parler dans une salle, il faut voir le terrain
- visualiser les process (management visuel, pas microsoft project) (management visuel, pas microsoft project)
- révéler les problèmes et agir au plus vite
- résoudre les les un par un en recherchant les causes profondes
- améliorer les pratiques de management
Le Kaisen
- L'apprentissage en continu est une clé de réussite du lean
- Apprendre maintenant, pas quand on est prêt! On n'est jamais prêt, il faut commencer maintenant.
- Apprentissage chalenge. L'essentiel, c'est pas d'être parfait, c'est de progresser.
L'humain reste menant
- Taylor : l'humain fait ce que la machine ne peut pas faire. L'homme assiste la machine
- Lean : L'outil aide l'humain en le soulageant de la pénibilité
- Et en lui permettant d'identifier les zones à problème
- L'outil n'a pas besoin d'être baby sitté
Dans le lean, c'est le chef de projet qui défini son process de management
C'est à chacun de tenir ses check list, c'est pas le système qui impose
Développer l'expertise et éliminer les causes de couts
Eviter les éreurs et couper les couts
SI Classique
- automatise la décision pour les idiots
- élargit l'acquisition et le stockage de l'info
- centralise la coordination : ERP…
- réduit les couts de formation et de recrutement
- mène le changement
SI Lean
- automatise un usage pénible
- donne de la visibilité
- permet de simuler les effets d'une décision
- monitore les points critiques
- permet le kaizen
Management lean
- prendre la responsabilité
- aller sur place
- bien comprendre le problème
- développer le leadership local
- Kaisen : résoudre pas à pas sans investir
- Garder une direction claire
- Transformer radicalement les process
En pratique, comment commencer?
- être coaché
- aller sur le terrain
- management visuel
- encourager le kaisen : essayez de trouver une solution
Non classé
- Qualité en premier, sécurité toujours : arrêt de la chaine dès le premier problème détecté
- améliorer l'environnement de travail par le travail standardisé et le kaisen